Коучинг как инструмент развития команды

Сегодня многие организации озадачены вопросами формирования эффективных команд, способных обеспечить их конкурентоспособность в условиях жесткой конкуренции и постоянных изменений. Существуют различные инструменты в менеджменте, предназначенные для управления процессами формирования команд и поддержания их функционирования. Одним из таких инструментов является командный коучинг, который представляет собой процесс совместной работы коуча, руководителя и членов команды специалистов, включающий определение ожиданий всех участников от данного процесса, установление общей цели и связей выявленных ожиданий с ней, нахождение эффективных путей ее реализации.

Командный коучинг применяется в целях поддержки и активизации процесса создания новой команды, повышения эффективности работы уже действующей команды, достижения значительного положительного эффекта от внедрения новых подходов, инструментов менеджмента в компании. Коучинг также эффективен в работе над проектами: позволяет прояснить связь личных целей участников с целями организации, усилить сплоченность команды, выйти на новые цели, определить этапы, задачи, пути, условия и сроки ее реализации, помочь влиться в команду новым участникам, выстроить продуктивное взаимодействие, сформировать общие, разделяемые всеми участниками нормы и правила, обеспечить их выполнение, создать условия для рождения новых идей и проектов, выработать стратегию развития команды и меры по ее реализации, провести анализ результатов, сделать выводы и извлечь уроки. Также наиважнейшей задачей командного коучинга является: определение роли и вклада каждого члена команды в реализацию общей цели, индивидуальное сопровождение лидера и каждого члена команды, помощь в решении проблем и препятствий на пути реализации командной цели.

Роль коучинга в развитии команды

Работа с командой требует понимания того, какие изменения происходят в ней в процессе ее развития. Любая команда проходит через 5 стадий развития: создание, шторм, выработка правил и норм, эффективное функционирование и завершение (или реформирование).

В связи с этим на каждой из стадий коучинг может применяться для различных целей. На этапе создания, когда члены команды знакомятся, коучинг способствует прояснению ожиданий всех участников по отношению друг к другу и к совместной работе, целей каждого в отдельности и их связей с общей целью. На второй стадии — стадии шторма, которая отличается столкновениями интересов, появлением конфликтов и увеличением напряженности среди членов команды, коучинг способствует снижению конфликтности, помогает направить энергию сотрудников на решение общих задач, определить вклад каждого в общий результат, способствовать появлению уважительного отношения к трудовой деятельности коллег, атмосферы доверия.

На четвертой стадии с помощью коучинга могут решаться текущие задачи осуществления проекта как, например, выработка новых направлений развития, уточнение стратегии и др. При переходе к следующему проекту после завершения предыдущего проекта коучинг позволяет сохранить команду через разработку ее новых видения и стратегии, определение вклада каждого в новый проект и связей личных целей и целей команды. Если все же команда не планирует работать дальше, на стадии завершения коучинг помогает оценить результаты совместной работы, увидеть ее достоинства и недостатки, прояснить роль каждого в достижении результатов и поддержать уважение и благодарность участников по отношению друг к другу

Этапы осуществления командного коучинга

Проведению коуч-сессии предшествует некоторая работа с заказчиком, проясняется запрос на коуч-сессию или несколько, анализируется ситуация в коллективе. Затем разрабатывается программа командного коучинга, учитывающая количество сессий, их периодичность и продолжительность, заключается соглашение. Следующий шаг — проведение коуч-сессий, после чего анализируются результаты, планируются мероприятия по поддержанию позитивного эффекта. По итогам сессий командного коучинга выясняется, достигнута ли поставленная цель. По мнению специалистов, эффективность командного коучинга обусловлена небольшим количеством участников (до десяти человек), осознанное отношение участников к участию в данном мероприятии и непрерывностью коуч-сессии. При этом коуч не обязательно должен быть компетентным в данной отрасли. Он направляет процесс дискуссии, помогая участникам найти наилучшие, по их мнению, решения.

Практика командного коучинга в российских компаниях показала, что данный инструмент особенно эффективен при удержании талантливых работников и уси
лении вовлеченности персонала в деятельность компании. В частности, в подразделениях компании ПАО Сбербанк дважды в год проводятся командные коуч-сессии по итогам деятельности, нахождению путей реализации их целей, разработке новых направлений развития. При этом командный коучинг сочетается с традиционным менеджментом и весьма эффективен на этапах изменений в организации.

Заключение

Интерес к коучингу как к инструменту развития команд со стороны зарубежных и российских компаний растет. Связано это с тем, что он направлен на поддержание и активизацию процесса создания новых команд, повышение результативности работы уже действующих команд, достижение значительного положительного эффекта от внедрения новых подходов, инструментов менеджмента в организации, что позволяет сохранить и усилить конкурентоспособность организаций в условиях жесткой конкуренции и постоянных изменений окружающей среды.

Литература

1. Ацупова Г. Л. Командный коучинг как возможность повышения эффективности бизнес-ко- манд // Материалы Всероссийской научно-практической конференции «Эффективность личности, группы и организации: проблемы, достижения и перспективы», Ростов-на-Дону; Курск, 21–22 апреля 2017 г. М. : КРЕДО, С. 156–158.
2. Гапоненко А. Л., Савельева М. В. Повышение эффективности команды // Проблемы теории и практики управления. № 10. С. 127–135.
3. Геллерт М., Новак К. Все о командообразовании: руководство для тренеров. СПб. : Вершина,
4. Клаттарбак Д. Командный коучинг на рабочем месте: технология создания самообучаю- щейся организации. М. : Эксмо,
5. Tuckman Br. W. Developmental Sequence in Small Groups // Psychological 1965. V. 63, N 6. P. 384–399.

Об авторе:

Кравцова Дина Сергеевна, бизнес-тренер Высшей школы управления НИУ Бел ГУ; командный коуч, аналитический психолог, психотерапевт, судебный психолог; руководитель Психологического центра им. Л.С. Выготского (psihoterapiya.nko31.ru), 7666069@gmail.com